Start with the WE!
Kaum eine andere Struktur vermag die Komplexitätszumutungen und die damit einhergehenden Entscheidungsnotwendigkeiten in zukunftsfähigen Organisationen besser zu bearbeiten als Teams – sie sind im Idealfall Ursprung von Erfolg, Innovation, Zugehörigkeit. Fehlen aber wesentliche Elemente zielführender Zusammenarbeit, können noch so gut ausgebildete Einzelspieler*innen den Teamerfolg nicht ersetzen.
Das „WE“ in Teams hat sich verändert: kürzere Verweildauer, Multiteaming, Remote Work, Arbeiten auf Augenhöhe, Individualisierung – all das erhöht den Druck auf das Gelingen der Zusammenarbeit. Verändert hat sich nicht – und im Gegenteil bestärkt hat sich damit – der Bedarf eines stabilen Fundaments aus Vertrauen, Konflikt- und Lösungsfähigkeit.
Steigen Sie mit uns ein in eine erste Analyse. Wie steht es mit Ihrem Team, Ihrem WE?
„Henning Keber und Paolina Virga von P1 haben ein innovatives, virtuelles Konzept für unser Team-Offsite konzipiert und geleitet.
Dadurch haben wir in der Teamentwicklung einen großen Schritt nach vorne gemacht und konnten gleichzeitig viele fachliche Themen
bearbeiten. Innovativ und flexibel haben die beiden bewiesen, dass Coaching und Teamentwicklung auch in einem virtuellen Umfeld funktioniert.“
Marcel Halberg, Gruppenleiter, DZ Bank AG
Ein Blick in Ihr Team – das Teamkulturrad
Das Teamkulturrad haben wir als Diagnoseinstrument für Teams und deren „Zustand“ auf Basis der zwölf Teamverstärker von Dave Francis und Don Young entwickelt.
Aus Sicht von Francis und Young bestimmen diese Teamverstärker die Teamkultur. Und je höher das Niveau ist, auf dem sich diese Parameter im Team wiederfinden, desto erfolgreicher ist das Team.
Bei vielen der Teamentwicklungen, die wir durchführen, verwenden wir das Teamkulturrad als Einstieg zur Standortbestimmung in das Thema. Dabei bewerten die Teammitglieder die Zufriedenheit mit den Dimensionen auf einer Skala von 1 (keine Zufriedenheit) bis 10 (vollste Zufriedenheit).
Die Ergebnisse, vor allem die Unterschiede der Sichtweisen der Teammitglieder, bieten einen guten Ausgangspunkt für weitere Diskussionen und Interventionen.
Probieren Sie es aus und erstellen Sie Ihr Teamkulturrad hier. Gerne diskutieren wir mit Ihnen Ihre Ergebnisse, nehmen Sie dazu einfach Kontakt mit uns auf.
Was ist das überhaupt?
Der Begriff Teamentwicklung beschreibt die Art und Weise, mit der Abläufe, Strukturen, Prozesse und Beziehungen innerhalb einer Gruppe entwickelt, umgesetzt und optimiert werden. Der Fokus des Konzepts liegt hierbei nicht auf einer kurzfristigen Maßnahme, sondern vielmehr auf einer längerfristigen, kontinuierlichen Entwicklung. Eine nachhaltige Teamentwicklung ist geprägt von verschiedenen Phasen, in denen die Teamentwicklung überprüft und ggf. angepasst wird, um das Potenzial jedes*jeder Einzelnen innerhalb der Gruppe bestmöglich zu nutzen. Es liegt in der Natur der Sache, dass Teamentwicklung aufgrund des individuellen persönlichen Engagements jedes*jeder Einzelnen ein dynamischer Prozess und ständig im Wandel ist.
Mit Methoden der Teamentwicklung soll immer die Wirksamkeit eines Teams verbessert werden. Das Ziel der Teamentwicklung ist es, das volle Potenzial aller Beteiligten in der gemeinsamen Arbeit zu entfalten und so die Produktivität des Teams als Ganzes zu steigern. Das schließt die Führungskraft als potenziellen Teamleader ein. Die Investition in nachhaltige Teamentwicklung ergibt unbedingt Sinn, da hocheffiziente Teams wesentlich höhere Beiträge zum Unternehmenserfolg leisten können als „lose“ zusammengewürfelte Projektgruppen, die im schlimmsten Falle sogar durch Unstimmigkeiten oder fehlende Strukturen Prozesse verlangsamen und unwirtschaftlich machen können. Generell spielen folgende Aspekte bei der erfolgreichen Entwicklung eine Rolle:
Systemische Teamentwicklung gliedert sich in vier bis fünf Phasen, um die ideale Zusammenarbeit mit verschiedenen Methoden schrittweise zu entwickeln. Da wir es mit Menschen zu tun haben, unterliegen diese Phasen einer hohen Dynamik und können sowohl in Länge, Inhalt als auch Zusammensetzung variieren, sollte es das jeweils individuell zu entwickelnde Team erforderlich machen. Die fünf Phasen bestehen nach dem Modell von Bruce Tuckman aus Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning.
(Forming-Phase, Orientierungsphase)
Der Anfang des Prozesses, alternativ auch als „Orientierungsphase“ bezeichnet. In dieser Phase steht das Kennenlernen der Teammitglieder im Mittelpunkt. Man „beschnuppert“ sich und eine erste Rollenverteilung wird vorgenommen. Unterschiedliche Methoden wie z. B. vertrauensbildende Übungen legen den Grundstein für den späteren „Teamgeist“
(Storming-Phase, Konfrontationsphase)
Ist die Anfangsphase noch geprägt von Zurückhaltung und Konfliktvermeidung, geht es jetzt in der nächsten Phase darum, erste Konflikte und Probleme offen zu benennen und auszuräumen. Eventuell ist hierbei eine Anpassung von Aufgabendefinition und Rollenzuweisung erforderlich. In dieser Phase können und sollen die typischen „Machtgerangel“ mit verschiedenen Methoden erkannt, offen ausgetragen und konsequent ausgeräumt werden.
(Norming, Organisationsphase)
Nach der Anfangszeit und Eingewöhnung werden in dieser Phase Aufgaben, Abläufe und Regeln endgültig festgelegt und abschließend definiert. Durch die vorangegangenen Schritte und Kommunikationserfahrungen zeigt sich bereits jetzt ein anderer Umgang des Teams mit Konflikten - das Anstreben einer gemeinsamen Lösung steht stärker im Vordergrund als ein „Mauern“ und Beharren auf Positionen.
(Performing, Leistungsphase)
Die letzte Phase der Teamentwicklung ist geprägt vom Übergang der Theorie zur Praxis. Der Fokus liegt auf der konkreten Ausführung der Teamarbeit und -aufgabe. Das Team hat jetzt ein hohes Maß an Selbstorganisation und Effizienz erreicht, Aufgaben werden konstruktiv und gemeinschaftlich besprochen und bewältigt. Die festgelegten Strukturen, Methoden und Abläufe bilden die Grundlage für eigenständige Entscheidungen und eine selbstständige Erfolgskontrolle. In dieser Phase ist es insbesondere wichtig, dass die Führungskraft ihre Teams in ihrer Eigenverantwortung unterstützt.
(Adjourning, Auflösungsphase)
Falls das Team nur für einen bestimmten Zeitraum oder Einsatzzweck gebildet wurde, sollte nach Erreichung des Ziels in dieser abschließenden Phase ein Fazit gezogen werden, bevor die Teamarbeit beendet wird. Daraus ergeben sich wertvolle Learnings für alle - ob Teammitglied oder Führungskraft.
Wie bereits erläutert, bildet das Tuckman-Phasenmodell eine gute Basis erfolgreicher Teamarbeit, sollte aber im Detail individuell auf die spezifischen Anforderungen der jeweiligen Aufgabenstellung angepasst werden.
Nicht jede Ansammlung von Menschen oder Mitarbeiter*innen ist automatisch ein Team. Leider wird die Bezeichnung heutzutage zu oft und zu wahllos benutzt. Dabei steht hinter dem Begriff eigentlich nicht nur eine Vorstellung, sondern vielmehr ein Anspruch. Der Anspruch, durch die Verknüpfung von Menschen mit unterschiedlichem Wissen und Fähigkeiten komplexe Ziele best- und schnellstmöglich erreichen zu können. Neben den individuellen Stärken der jeweiligen Teammitglieder kennzeichnet erfolgreiche Teams eine klare Aufgaben- und transparente Rollenverteilung ebenso wie konstruktive Konfliktlösung und autonome Definition von Abstimmungsprozessen.
In dem Buch „The five dysfunctions of a team“ beschreibt Patrick Lencioni Funktionen, die ein Team erfolgreich machen. Dazu legt er als Gegenpart auch die Dysfunktionen fest, also die leider häufig anzutreffenden gegenteiligen Symptome.
Die Voraussetzung für ein gutes Team mit hoher Motivation bildet demnach der Fokus auf klare Ziele, die Übernahme von Verantwortung aller Beteiligten und das Commitment jedes*jeder Einzelnen. Außerdem sind gegenseitiges Vertrauen und Konfliktfähigkeit elementare Grundlagen für gute Teamarbeit.
Darüber hinaus kennzeichnet die Entwicklung eines erfolgreichen Teams folgende Eigenschaften:
Als generelles Fazit kann man festhalten, dass ein Team dann erfolgreich entwickelt wurde, wenn die gemeinsame Leistung des Teams die Summe der möglichen Leistungen jedes*jeder Einzelnen übersteigt.
Die Größe des Teams ergibt sich primär aus der zugrunde liegenden Aufgabenstellung und den dafür erforderlichen Kompetenzen. Sofern möglich, werden wirkungsvolle Teams normalerweise aus zwei bis acht, maximal 12 Personen gebildet. Damit wird ein geringer Kommunikationsaufwand ermöglicht und eine möglichst hohe Teamidentifikation gewährleistet.
Die vordergründige Aufgabe besteht darin, das Team so zu entwickeln, dass es die ihm gestellte Aufgabe effizient lösen und bestmöglich umsetzen kann. Durch die Methodik der Teamentwicklung lernen die Teammitglieder sich selbst, ihre Kolleg*innen und die Beziehungen untereinander wesentlich besser kennen und verstehen. Das hat positive Effekte weit über die eigentliche Teamentwicklung selbst in Bezug auf:
Für Unternehmen bietet das Thema Teamentwicklung unter anderem folgende Vorteile:
Im Zeitalter der Globalisierung und des "New Work" kommen in Projektteams nicht selten Mitarbeitende zusammen, die an unterschiedlichen Standorten oder sogar auf verschiedenen Kontinenten oder in verschiedenen Zeitzonen arbeiten. Für die erfolgreiche Teamentwicklung ist das kein K.O.-Kriterium, aber eine Herausforderung. Wir haben unterschiedliche Ansätze und Lösungen parat, mit denen wir auch diese Szenarien erfolgreich meistern können.
Wirksame Teamentwicklung beruht auf agilen Methoden, angepasst an die jeweilige Zielsetzung und Aufgabenstellung und den aktuellen Stand der Personalentwicklung. Welche Methode jeweils zum Einsatz kommt, ob und wie zum Beispiel Teambuilding und Outdoor-Elemente eingeplant werden, entscheiden unsere Coaches ganz individuell.
