Back to Office: Die 3 Herausforderungen zur Entwicklung einer “Blended Culture“ – Teil 1

Teil 1: System-Vertrauen

Kannst Du Dir vorstellen, zu einem Arbeitsumfeld zurückzukehren, welches auf einer Präsenzkultur basiert? Oder lass‘ es mich es anders formulieren: glaubst Du, dass es Sinn macht zu einer Form der Zusammenarbeit, einer Arbeitsorganisation und einer Meetingkultur wie vor Covid-19 zurückzukehren? Die meisten Menschen, denen ich diese Frage stelle, sagen nein, das macht keinen Sinn, produktionsnah Tätige natürlich eher ausgenommen.

Es scheint also relativ offensichtlich, dass es eine sehr andere Form der Organisiertheit braucht, welche uns die Flexibilität gibt, in einem blended setup zu arbeiten und uns als Organisationseinheit weiterzuentwickeln. Und das sollten wir nicht verwechseln mit der Frage, ob wir jetzt zwei oder drei Tage von zuhause arbeiten dürfen. Sondern die zu stellende Frage sollte lauten: Was macht Sinn? Was macht für unser Team und unsere Aufgaben Sinn?

In meinem letzten Artikel habe ich die drei Herausforderungen beschrieben, die es zu meistern gilt, wenn wir unsere Organisationen von einer Präsenzkultur zu einer Blended-Kultur entwickeln wollen.

Die erste Herausforderung ist Vertrauen, Vertrauen in die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, Vertrauen, um Risiken eingehen zu können. Die zweite Herausforderung besteht darin, eine andere und effizientere Art der Kommunikation zu finden und umzusetzen. Die dritte Herausforderung beschreibt Selbstorganisation, die es gilt zu unterstützen und gemeinschaftlich zu entwickeln.

In diesem Beitrag möchte ich meine Erkenntnisse aus der Arbeit mit unseren Kunden über die erste Herausforderung teilen: Vertrauen.

Remote-Arbeiten ist der Albtraum aller Mikromanager! Auch in einem blended setup wird  Mikromanagement schwieriger sein. Obwohl die meisten von uns sich selbst nicht als Mikromanager bezeichnen würden, so sind wir doch alle verführbar, eher oder mehr zu kontrollieren in vielleicht nicht alltäglichen Situationen oder bei riskanten Themenstellungen.  

Eine der größten persönlichen Herausforderungen für Führungskräfte in der Remote-Situation ist es, das Vertrauen in ihr Team und mehr noch das Vertrauen der Teammitglieder untereinander zu entwickeln. Besonders schwierig ist es an den Stellen, wo es in Präsenzarbeitskonstellationen kein Vertrauen gab. Ich empfehle an der Stelle eine ehrliche Überprüfung der eigenen Präferenzen. Bist Du eher ein "Kontrollfreak" oder eher jemand, der leicht vertraut und nicht alles wissen will (muss)? Falls Deine ehrliche Analyse auf ersteres hindeutet, lohnt es sich, mit dem Team grundsätzlich am Thema Vertrauen zu arbeiten. Wenn Du nur vereinzelt Schwierigkeiten hast zu vertrauen, macht es vermutlich Sinn, für den Einzelfall herauszufinden, welcher Aspekt für eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung nicht gut ausgeprägt ist (siehe Vertrauensformel). Für eine Blended-Zusammenarbeit könnte das auch bedeuten, dass Du Unterschiede machst in der Frage, wer wie und wo arbeitet.

Die Entwicklungsaspekte, die Du mit Deinen Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen feedbacken und beleuchten könntest, sind anschaulich in der Vertrauensformel der Trusted Advisors beschrieben:

Quelle: Maister et al. (2000): The Trusted Advisor

Wahrscheinlich wirst Du zustimmen, dass diese Faktoren einen großen Einfluss auf das Vertrauen in eine Person haben.

Glaubwürdigkeit: Sagt jemand die Wahrheit, übertreibt er nicht, vermeidet er es, Dinge zu sagen, die andere als "verdrehte Tatsachen..." auffassen könnten usw.

Zuverlässigkeit: Die Handlungsorientierung unterscheidet die Zuverlässigkeit von der Glaubwürdigkeit. Der rationale Teil der Verlässlichkeit ist die wiederholte Erfahrung der Verbindung zwischen Versprechen und Handlung (sie tun, was sie sagen)

Intimität: Vertrautheit und Selbstorientierung sind die wirksamste Quelle der Unterscheidung von Vertrauenswürdigkeit. Menschen vertrauen denen, mit denen sie bereit sind, über schwierige Themen zu sprechen (Vertrautheit), und denen, die zeigen, dass sie sich kümmern und Dich als Person "mitdenken" (geringe Selbstorientierung).

Wenn man etwas genauer hinschaut, ist die Frage allerdings oft nicht, ob ich einer Person zutraue, dass sie in einer Nicht-Präsenzsituation ihren Job macht. Es ist eher der Zweifel: Trifft das Team die richtigen Entscheidungen, konzentriert es sich auf die notwendigen Prioritäten, spricht es mit den richtigen Leuten, hat es die richtigen Informationen? Und das eher als: Lassen sie sich durch Homeschooling und andere private Herausforderungen ablenken? Das ist für mich ein deutlicher Hinweis darauf, dass es uns oft grundsätzlich an Systemvertrauen fehlt. Etwas, das Führungskräfte und Teammitglieder in einer Präsenzkultur persönlich kompensieren können. Gibt es im Büro Unsicherheit, Unklarheit, Probleme oder Konflikte, kann ich als Führungskraft intervenieren. Beobachte ich ungewohnte oder emotionale Verhaltensweisen, kann ich unterstützen und moderieren. Wie aber kann nachhaltiges Systemvertrauen wachsen?

Schritt 1: Überprüfe Deine Prozesse und Strukturen auf potenzielles Misstrauen und passe sie entsprechend an.

Schritt 2: Überlege Dir, wie Du die Elemente der Vertrauensformel auf das Gesamtsystem "umklappen" kannst. Wie lassen sich Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit in Deinen Prozessen abbilden? Beispielsweise durch Transparenz über die aktuell in der Bearbeitung befindlichen Arbeitspakete, durch kurze Standup-Meetings zu Beginn des Tages etc. Vertrautheit wird beispielsweise durch regelmäßige Retros unterstützt. Ein Format, welches nicht das "Was?", sondern ausschließlich das "Wie?" der Zusammenarbeit regelmäßig beleuchtet. Vereinbarungen, permanente Anpassung und prozessual verankerte Bewertung von vereinbarten Zusammenarbeitsregeln können die Selbstorientierung eines jeden Teammitgliedes in ein gutes Verhältnis zu den Teamzielen setzen.

Meiner Erfahrung nach geben sich viele Teams Zusammenarbeitsregeln, aber meist werden sie einmal aufgeschrieben und vielleicht noch an die Wand gehängt, aber danach nicht wieder thematisiert. Nur wenn man Regeln als Tool z.B. in einer Retro nutzt (…beispielsweise: Wie oft haben wir diese Woche gegen Regel 2 verstoßen? Und was sind gute Gründe dafür? Was heißt das für die kommende Zeit…?), können sie ihre Wirksamkeit entfalten.

Schritt 3: Sorge für mehr psychologische Sicherheit in Deinem Team. Psychologische Sicherheit ist nach Amy Edmonson „… die gemeinsame Überzeugung, dass das Team interpersonelle Risiken eingehen kann“. Spätestens seit dem bekannten Google Forschungsprojekt „Aristoteles“ (2015), das herausgefunden hat, dass psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor erfolgreicher Teamarbeit ist, könntest Du Dich als Führungskraft fragen: „Was sollte mein Führungsbetrag sein, um psychologische Sicherheit zu fördern?“

Was Du tun könntest:

1.      Verstehe und kommuniziere Arbeit immer als eine Lernherausforderung, nicht als eine Ausführungsherausforderung und dies vor allem in komplexen Umfeldern

2.      Sei Vorbild im Umgang mit Fehlern und Fehlannahmen

3.      Sei (wirklich) neugierig und stelle Fragen

4.      Organisiere wertschätzende, aber lernorientierte Reflexion und Feedbackeinheiten.

 Quelle: Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE

Interpersonelles Vertrauen ist nach meiner Erfahrung Voraussetzung für psychologische Sicherheit im Team. Es heißt aber nicht, dass "blindes" Vertrauen automatisch zu Entwicklung und Veränderung führt. Genauso wie Fehlerkultur nicht bedeutet, dass ich Fehler stillschweigend akzeptiere oder alle Fehler willkommen heiße. Fehlerkultur bedeutet zunächst einen transparenten Umgang mit Fehlern oder aber (retrospektiv betrachtet) falschen Entscheidungen und einen differenzierten Umgang damit. Es macht einen Unterschied, ob ein Fehler begangen wurde aufgrund fehlender Fähigkeiten oder aufgrund eines wenig guten Prozesses oder aber weil er aufgrund von neuen Erfahrungen in komplexen Umfeldern im Nachhinein als solcher beschrieben werden kann. Die Fähigkeit, sich dieses als Gesamtsystem anschauen und die entsprechenden Ableitungen machen zu können, ist ein wesentliches Merkmal der psychologischen Sicherheit. Dazu braucht es Mut, Augenhöhe, Selbst- und Teamvertrauen, Wertschätzung, Kritikfähigkeit und Feedbackfertigkeiten.

Ob Menschen sich verändern wollen oder an Veränderungen teilhaben wollen, entscheiden sie am Ende des Tages selbst. Veränderung geschieht immer jenseits der eigenen Komfortzone und wenn ich eigenverantwortliches Verlassen der Komfortzone ermöglichen will, dann ist als Führungskraft meine wichtigste Aufgabe, auf der einen Seite psychologische Sicherheit mit entsprechenden Strukturen, Prozessen zu fördern und auf der anderen Seite individuelle Präferenzen, Motivationen und Kompetenzen zu berücksichtigen.

Wenn Du Dich auf die Reise machst, noch ein Tipp: Verwechsle nicht Vertrauen und psychologische Sicherheit mit Intransparenz. Selbstorganisation und Kontrolle funktionieren nicht zusammen, aber Selbstorganisation ohne volle Transparenz funktioniert auch nicht! Dazu mehr im nächsten Beitrag.

Veröffentlicht in Agile Organisation; Veröffentlicht am 12.08.2021 von Dirk Gouder 7 Minute(n) zum Lesen