Bestand vor geraumer Zeit bei vielen noch die Hoffnung, dass wir mit natürlich deutlich mehr digitaler Effizienz, aber dann doch zum „normalen Arbeiten“ werden zurückkehren können, zeichnet sich immer deutlicher ab, dass wir es in der Zukunft vermutlich mit wirklich neuen Arten der Organisiertheit zu tun haben werden. Dies bedeutet auch eine neue Herausforderung für Menschen, die ihren Beitrag in Organisationen aus einer Führungsrolle heraus leisten.
Haben wir uns bis jetzt an die Gegebenheiten technisch angepasst und im wahrsten Sinne in unseren individuellen Setups selbstorganisiert (technische Skills erworben und ausgebaut, Voraussetzungen für Homeofficearbeit geschaffen, familiäre und räumliche Voraussetzungen weiterentwickelt), stehen wir nun schon der nächsten technischen Herausforderung gegenüber. Wie arbeiten wir hybrid (ein Teil des Teams remote, ein Teil vor Ort)? Welche Technik ist sinnvoll, welche Tools? Eigentlich ist auch schon klar, dass wir in Zukunft blended Formen (Mischkonzepte aus online, vor Ort und hybrid) der Zusammenarbeit erleben werden, womit sich die Frage stellt, wie organisieren wir in Zukunft synchrones, asynchrones, remote, hybrid und vor Ort arbeiten als Gesamtarbeits- und Zusammenarbeitskonzept.
Ein Großteil unserer Kunden hat schon Regelungen getroffen, z.B. zu dem Recht der Mitarbeitenden von Zuhause aus zu arbeiten (Anspruch auf eine gewisse Anzahl von Tagen). Als nächstes stellt sich dann die Frage nach der technischen Ausrüstung und noch einige andere: Was ist als Arbeitsplatz anerkannt usw. Die Diskussionen und Diskurse rund um dieses Thema sind sehr wichtig, leider sind sie aber schwerpunktmäßig aus rechtlichen und versicherungstechnischen Blickrichtungen getrieben.
Die eigentlich wichtige Frage „Was macht für unsere Organisationseinheit Sinn?“ steht dabei nach meiner Beobachtung nie im Vordergrund. In produzierenden Organisationseinheiten stellt sich die Frage nicht, in den meisten anderen Einheiten lässt sie sich wahrscheinlich innerhalb der gleichen Organisation sehr unterschiedlich beantworten: Von „eigentlich haben wir bei der individuellen Leistungserbringung keine Berührungspunkte“ bis hin zu „es wäre sinnvoll, dass wir täglich einmal physisch zusammenkommen“.
Meine Empfehlung an alle Führungskräfte an dieser Stelle ist, diese Frage gemeinsam mit dem Team möglichst rasch zu beantworten. Dabei könnte es hilfreich sein, sich folgende Dinge anzuschauen, hier mit ein paar exemplarischen Fragen:
Wie sieht unserer Leistungserbringungsprozess eigentlich genau aus?
Welche Form der Fortschrittdokumentation macht für alle Arbeitssettings (Blendend) Sinn?
Wie nutzen wir Kollaborationstools (z.B. MS Teams, Kanäle, Messenger, gemeinsame Dokumentenbearbeitung und live Videokonferenzen) und kennen wir alle Funktionalitäten?
Welche Meeting- und Kommunikationsstruktur macht mit Hilfe der neuen technischen Möglichkeiten Sinn, die auch ein blended Setup trägt?
Wo wird Konzentrationszeit benötigt, wo Erreichbarkeit? Welche Regeln brauchen wir dazu?
An welchen Tagen treffen wir uns (wenn möglich) verbindlich im Büro oder online (und warum?) und wann kann jeder selbst entscheiden, wie/wann und wo er/sie arbeiten will?
Was kommunizieren wir zukünftig asynchron und was synchron auf welchen Kanälen?
Wie organisieren wir informelle Kommunikation und persönlichen Austausch in einem blended Setting?
…
Eine der größten Herausforderungen, die sich für Führungskräfte abzeichnet – das ist allerdings nur meine persönliche Ableitung aus den berichteten Erfahrungen –, ist es, die individuellen Präferenzen und zum Teil persönlichen Lösungen der letzten Monate zu einem neuen gemeinsamen Setup zu moderieren.
Der hohe Individualisierungsgrad in der aktuellen Arbeitsorganisation bietet für viele Teams ein hohes Konfliktpotential. Die „selbstorganisierte“ Selbstorganisation der letzten Zeit, die in den meisten Fällen gute Ergebnisse erzielt hat, wollen viele Mitarbeitende nicht gerne aufgeben, im Gegenteil, alles was danach aussieht, Freiheitsgrade zu beschränken, wird in der Tendenz abgelehnt.
Das ist aber nur ein Teil der Herausforderung. Der andere Teil ist, die neuen Möglichkeiten, Tools, Optionen zu kennen oder zu verproben und gleichzeitig am eigenen (neuen) Führungskonzept zu arbeiten.
Eine unsere wesentlichen Erkenntnisse auf dem Weg zur Selbstorganisation ist es, die Selbstorganisation zunächst zu führen und zu moderieren, Regeln und Prozesse stringent anzulegen, zu verproben, anzupassen und solange auf deren Einhaltung zu achten, bis sie im organisationalen Gedächtnis verankert sind und dabei gleichzeitig die eigenen Führungsglaubensätze weiterzuentwickeln und anzupassen. Wenn für alle der Rahmen klar ist (und auch gerne gemeinsam weiterentwickelt werden kann), entfaltet die Selbstorganisation ihre eigentliche Wirkung.
Zwei sich ähnelnde Tools, die Euch dabei helfen können, diesen Rahmen zu entwickeln, findet ihr hier:
Hybrid Work Canvas (wondercards.world)
Ich freue mich über Hinweise zu Euren Erfahrungen auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt.
Wer sich noch mal Teil 1 von Dirks Mini-Reihe durchlesen möchte, kommt hier zum ersten Blogbeitrag.
Was ich als OE’ler von einer Realschule lerne
Interview mit Lukas Marzi von On Purpose
Und Kunst so?
Ein Schritt Richtung Neuorientierung
Wie mein Ehrenamt bei der Teilerei meinen Alltag bereichert
Mein geplantes Sabbatical – Wenn nicht jetzt, wann dann?
TOOL: Reflected Best Self
Ungenutzte Potenziale in Organisationen erkennen und entwickeln
Intuition als ungenutzte Ressource im Führungsalltag
Die 7 Arten der Erholung
Jede:r hat etwas zu erzählen!
Von Missverständnissen zu Klarheit in der Kommunikation: Gefühle und Bedürfnisse als ungenutzte Ressourcen im Job
Minimierung negativer Emotionen: Die Macht der 3 U's und 3 C's
Die Glücksformel: Positive Emotionen und das Verhältnis von Positiv zu Negativ
Gut älter werden: Ein aktiver Weg zu Glück und Zufriedenheit im Älterwerden
‘Psychologische Sicherheit’ – der entscheidende Faktor für erfolgreiche Teams
Die WOOP-Methode: Erfolgreiches Zielsetzen und Realisieren
Was ein gutes und wirksames Führungskräfteentwicklungsprogramm (für uns) ausmacht?
P1-Gedanken zu "I'm dreaming of..."
Ein Impuls zur Jahresreflexion
I’m dreaming of … Versöhnung der systemischen Organisationstheorie mit New Work
Neun Wege mit Weihnachtsbäumen umzugehen – oder: Der Blick durch die enneagrammatische Brille
Werkstattbericht: Sustainability for Leaders
Unsere besten Wünsche und Empfehlungen für den Sommer
Teamworkshop in der hohen Rhön
Mediation: So läuft effizientes Konfliktmanagement ab
Was bewegt sich eigentlich so bei P1?
Bewegung in 3 Phasen
Warum Metamorphose und Top-Management nicht gut zusammenpassen
Purpose Driven Organizations
Parallele zwischen Organisationen und Natur im Kontext Veränderung
NEIN sagen für eine lebenswerte Zukunft?
Konfrontierende Dialogkultur auf Augenhöhe
Nein-Sagen und Bedürfnisse
Bewusstes Ignorieren als organisationale Schlüsselkompetenz
Führungsherausforderungen in der hybriden Arbeitswelt
Back to Office: Die drei Herausforderungen zur Entwicklung einer “Blended Culture“ – Teil 2
Erfahrungsbericht zum "Top Leadership Program" – Führung der nächsten Stufe mit Process One
Teamentwicklung – wenn nicht jetzt, wann dann?!
Diversity als Bestandteil von Environment Social Governance (ESG) stärken
Die Transformation bei Process One – Innenansichten eines selbsternannten Sozialskeptikers
4-Tage-Woche, 5-Stunden-Tag und die Rückkehr zur Stechuhr
Interview mit Dr. Andreas Zeuch
Back to Office: Die 3 Herausforderungen zur Entwicklung einer “Blended Culture“ – Teil 1
Jede Hilfe zählt!
Noch'n Buchtipp mit unaussprechlichem Namen
Erfahrungsbericht zur „Strength Expedition“ mit Process One
Sommer, Sonne, Lesestoff
Onboarding Experience in einer Unternehmensberatung
Fast am „ş“ gescheitert - ein Artikel über fünf unbedingt lesenswerte Bücher von Frauen
Remote Work
Entscheiden wie entschieden wird! Leadership 4.0
Zukunft von Führung
Werkstatt-Reihe zum Thema „Führen im digitalen Wandel“
Was mache ich hier eigentlich? Dimensionen von Führung
Pause
Warum rede ich eigentlich mit Euch? Mein Kommunikationssystem
Decision base – für Unternehmensfinanzen begeistern
New Work Bootcamp
Objectives & Key results
from business to being – Achtsamkeit in Führung
Agiles Campusprojekt
Neue Arbeitskulturen – Dialog mit Studierenden der Hochschule Fulda
Add Venture Projekt
Experiential Learning
Neu: Entscheidungspoker für Teams bestellbar
Führungspodcast #3: Der autonome Führungsstil – keine Paradoxie
Experimentieren unter VUCA-Bedingungen: Der Selbsttest auf See
Ihr macht das schon – Autonomie als Leitmotiv für lebendige Organisationen
New Work Box Teil 6: Retrospektiven
New Work Box Teil 5: Sprints
New Work Box Teil 4: Timeboxing
New Work Box Teil 3: Konsentprinzip
What motivates you?
New Work Box Teil 2: Rollenprinzip
Das P1 Quarterly geht als Führungspodcast auf Sendung
New Work Box Teil 1: Systematische Müllabfuhr
New Work Box vorgestellt
Gedankenzeichnen
Great Place for New Work: Hafen Münster
New Work – neues Process One Quarterly 1 / 2018 gerade erschienen
Führung für Scrum Master – die Transformation von Führung wird sichtbar…
Situatives Führen reloaded
Process One experimentiert im Selbstversuch
Quarterly 4.2017 erschienen: arbeitenviernull
Lego-SCRUM
Führen in der Digitalisierung – Navi für die VUCA Welt
Process One Quarterly nun online abonnierbar
Neues Process One Quarterly 3.2017 erschienen: An der digitalen Schwelle
Blindfliegern darf man nicht die Lufthoheit überlassen
Nachtrag Process One Quarterly 4.2016: be decisive!
Process One Quarterly 2.2017
Deep Work – 4 Strategien für fokussiertes Arbeiten
Studie Führungskultur
P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!
Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt
Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip
P1 Quarterly – Sinn
Deep Work – Zeit für „echte“ Arbeit
P1 Quarterly Demokratie Wagen
P1 Quarterly Agile Leadership
P1 Quarterly – New Work Order
Tools & Elemente “New Work Order” – 1. Shadowing
Es vibriert in meiner Hose
Neue Studie will Führungskultur in Deutschland erforschen
„Der Fluch der Zusammenarbeit“ – die Kosten der Kollaboration
P1 Quarterly – Innovation! Innvoation!
New Work Order – auch einfach mal ausprobieren.
Contra „Pro und Contra“
P1 Quarterly – Keine Führung ohne Macht
Gemeinsam die Arbeitswelt verändern
Die Zukunft der Jobs
Das Marshmallow-Problem
Organisationale Führung – wo geht die Reise hin?
Verjüngungskur für die Zentrale
Advent –
Bucherscheinung zum Thema Komplexität
Sicherheit als solche gibt es nicht
Systemische Ursachen des VW Dieselskandals?
Gesundheit als betriebliche Maßnahme!?
Planet der Affen
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Jetzt mal ehrlich! Kulturentwicklung gibt es nicht!
Mit nur 6 Regeln wird die Arbeit leichter …
LEARN or DIE
Der Weg zur Meisterschaft – ein Buchtipp
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Die Geschichte vom Fischer und einem Samurai
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