Planet der Affen

Regelmäßig fragen wir Führungskräfte: „Wie zufrieden sind Sie in Ihrer Führungsrolle versus Operatives selbst erledigen? Haben Sie ausreichend Zeit zur Entwicklung Ihres Verantwortungsbereiches, Ihrer Mitarbeiter aber auch von Ihnen selbst? Wie oft erleben Sie sich verstrickt im Tagesgeschäft?“

Und regelmäßig erreicht der durchschnittliche Zufriedenheitswert auf einer Skala von 1 bis 10 nicht mehr als eine 6 ... Reichlich Luft nach oben! Häufig wird mangelnde Zeit als Grund für diese Einschätzung angeführt. Die Decke der Führung scheint immer zu kurz! Eine aktuell dringliche Frage heutiger Führungskräfte, scheint daher zu lauten:

„Wie schaffe ich mir mehr Zeit für Führung?“ An dieser Stelle möchten Sie mit einer über vierzig Jahre alten Metapher konfrontieren - nicht neu, vielleicht aber mit Potential für Sie „Neue Zeit“ zu gewinnen. Der Begriff „Monkey-Business“ stammt aus einem Fachartikel von William Oncken und Donald Wass, publiziert 1974, und illustriert folgendes Szenario: Ein Mitarbeiter kommt mit einem Affen auf der Schulter zum Chef, und der Affe hüpft rüber zum Vorgesetzten. Das Tier steht symbolisch für Probleme, die Mitarbeiter an höherer Stelle abladen, anstatt sie selbst zu lösen. Der Prozess der Aufgabenverteilung verläuft dabei nicht von oben nach unten (Chef–Mitarbeiter), sondern von unten nach oben (Mitarbeiter–Chef).

Der Autor J.R. Edl und schreibt in seinem Buch „Monkey Management - wie Manager in weniger Zeit mehr erreichen“: „Meist sind Vorgesetzte selbst die Auslöser. Viele gefallen sich besonders beim Stellenantritt in der Rolle des Alleskönners. Schließlich müssen sie beweisen, dass sie den Job zu Recht bekamen. Doch wer alles allein machen will, alles besser kann, seinen Leuten kein Vertrauen schenkt, keine Eigeninitiative zulässt, alles kontrollieren will, – tut sich und seinen Mitarbeitenden keinen Gefallen: Vielmehr lässt sich wachsende Abhängigkeit und Verlust der Eigeninitiative beobachten. So werden immer noch mehr Affen beim Chef abgeladen. Wir sprechen von Rückdelegation. Und je mehr Probleme die fremdgesteuerte Führungskraft lösen muss, desto mehr Probleme entstehen. Oder wie Monkey-Business-Erfinder Oncken, sagt: «Je mehr er aufholt, desto weiter fällt er zurück.» Vor lauter Affen sieht der Chef am Ende den Wald nicht mehr.

1. Der Chef kümmert sich um alles: In der Einarbeitungszeit will ein neuer Chef detailliert wissen, wie der Laden läuft, und eine Beziehung zu seinen Mitarbeitern aufbauen. Das Tagesgeschäft ist auch sein Geschäft.
2. Die Mitarbeiter machen sich abhängig: Schnell finden die Mitarbeiter heraus, dass sich ihr Chef für die kleinsten Dinge interessiert. Folglich holen sie sich für jede Entscheidung sein Okay und werden immer unmündiger. Der Chef dagegen fühlt sich wichtig.
3. Die Mitarbeiter arbeiten immer weniger: Sie entwickeln Strategien, wie sie ihre Affen beim Chef abladen können, etwa via Mitleid oder mit Eskalationsdrohungen.
4. Fokusverschiebung: Der Chef wird im operativen Geschäft unersetzlich; ohne ihn läuft nichts. Im Zentrum seiner Tätigkeit stehen fremdgesteuerte Dringlichkeiten und nicht mehr die eigentlichen Managementziele. Er hat das Gefühl, zu nichts zu kommen.
5. In der Monkey-Falle: Der Chef hat wegen der vielen Monkeys keine Zeit mehr, sich diese vom Hals zu schaffen. Seine Arbeit mag effizient sein, sie ist jedoch nicht effektiv.
6. Frust breitet sich aus: Je stärker sich das Monkey-Business etabliert, desto enttäuschter ist der Chef über seine vermeintlich unfähigen Mitarbeiter. Er reagiert mit Druck und verhindert dadurch die nötige Selbstständigkeit erst recht.
7. Die Mitarbeiter sind verunsichert: Die Gegenseite wird immer hilfloser und bringt alle Affen zum Chef, weil sie keine andere Lösung kennt. Der Monkey-Effekt verstärkt sich.
8. Der Chef brennt aus: Die Führungskraft steht am Rande ihrer psychischen und physischen Belastungsgrenze. Oft folgen Zusammenbruch, Depression oder Herzinfarkt.

Nur einer trägt noch Verantwortung

Wer sein Team nicht für voll nimmt, darf sich auch nicht wundern, wenn die Leute nicht voll mitarbeiten. Wieso sollten sie auch? Wird ja ohnehin alles nochmals über den Haufen geworfen. Einem Chef, der alles selber in die Hand nimmt, um ihm den letzten Schliff zu geben, dem kann man gleich Halbfertiges abgeben. Schnell gewöhnt sich die Belegschaft an den Komfort. Monkey-Business sei ein Teufelskreis: Edlund rät: „Machen Sie sich als Vorgesetzter klar, dass Sie durch eine falsch verstandene Aufopferung und überdrehten Arbeitseinsatz mit der Zeit in die absurde Situation kommen, der Schuldige dafür zu sein, dass Ihre Mitarbeiter immer weniger arbeiten.“ Es gelte sich zum Monkey-Manager zu entwickeln. „Das heißt, diesen Teufelskreis aufzubrechen. Dabei reicht das Abblocken der Affen nicht aus, um Herr der Lage zu werden. Mitarbeiter, die ihren Chef nicht mehr zu Gesicht bekommen, fangen zwar gezwungenermaßen an, selbstständig zu werden, doch das führe in der Regel zu zwei Problemen: Zum einen kommen ohne die Monkeys auch keine Informationen mehr zum Chef, zum anderen fühlen sich die Mitarbeiter allein gelassen.“

Unterstützen und befähigen

„Führungskräfte sollen in erster Linie führen, sich um ihre Leute kümmern, sie unterstützen, befähigen, ernst nehmen – sie werden dafür bezahlt, dass Sie Dinge erledigen lassen und nicht Dinge selbst tun. Das kostet zunächst aber mal Zeit. «Manchmal mehr, als Sie brauchen würden, um die Probleme selbst zu lösen», weiss Edlund. „Damit Führung ihre Wirkung entfalten kann, sollte der gegenseitige Umgang mit „Affen“ organisiert werden. Oncken und Wass empfehlen an dieser Stelle: Jeder Affe, der das Chefbüro betritt, verlässt es auch wieder. Das heißt, das Problem wird zwar besprochen, aber zur Weiterbearbeitung nicht an den Chef rückdelegiert, sondern dem Mitarbeitenden zurückgegeben. Damit dieser es löst. Sobald Sie erkannt haben, dass es sich um eine potenzielle Monkey-Situation handelt, sollten Sie gedanklich in den, Coaching-Modus‘ umschalten. Eine Frage, die Sie in diesem Modus leiten könnte, lautet: Wie kann ich als Führungskraft sicherstellen, dass der Mitarbeiter seinen Monkey am Ende des Gespräches wieder mitnimmt?“

Acht Strategien

1. Monkeys abblocken: Wenn Sie Ihre Tür geschlossen haben oder bei Terminen eine schriftliche Vorbereitung von Ihren Mitarbeitern fordern, werden Sie garantiert weniger Monkeys abgeladen bekommen. Aber Achtung: Diese kurzfristig einfachste Lösung ist langfristig auch die problematischste. Zu den unerwünschten Nebenwirkungen zählen der emotionale Bruch zwischen dem Chef und den Mitarbeitern und eine gestörte Informationskultur: Die wichtigen Dinge kommen nicht mehr oben an.

2. Monkeys wegcoachen: Die Kunst des Monkey-Managements liegt darin, den Affen anzuschauen, richtig zu bewerten und zurückzugeben, damit der Besitzer das Problem selbst erfolgreich lösen kann. Coaching als Problemlösungsmethode hilft Ihnen, mit den meisten Affen fertigzuwerden. Die Grundprinzipien sind: Als Vorgesetzter sind Sie Partner auf dem Lösungsweg, steuern durch Fragen das Gespräch und begleiten den Mitarbeiter erfolgreich zum Ziel. Anstatt in den „Mr. Fix-it“-Reflex zu verfallen und das Problem zu lösen, müssen Sie herausfinden, was dem Mitarbeiter für die selbstständige Erledigung fehlt. Wenn Sie gezielt Fragen stellen, lösen Sie beim Mitarbeiter einen Denkprozess aus. Kehren Sie im Gespräch das Verhältnis der Redezeit um: Lassen Sie Ihren Mitarbeiter sprechen, statt ihm was vorzukauen. Als guter Coach müssen Sie loslassen können, Geduld mitbringen und anderen gegenüber offen sein. Mit der Harvard Problemsolving Method (HPM) können Sie einen Affen in mehreren Schritten wegcoachen:

• Belasten Sie sich nicht länger mit dem „Tell&Sell-Modus“ („Ich denke, ihr macht“), sondern befreien Sie sich, indem Sie auf den „Listen&Learn-Modus“ („Ihr denkt, ich coache, ihr macht“) umschalten.
• Lassen Sie sich das Problem vom Mitarbeiter ausführlich erklären und stellen Sie offene Fragen, um zu ergründen, worum es geht.
• Stellen Sie W-Fragen („wer“, „was“, „wann“ ...), um den Mitarbeiter zur Ursache des Problems zu führen.
• Erarbeiten Sie das Schlüsselproblem durch gezieltes Nachfragen und lassen Sie Ihren Mitarbeiter die Dinge auf den Punkt bringen. Ist es ein technisches oder ein persönliches Problem?
• Bremsen Sie sich in der Lösungsphase und fordern Sie Ihren Mitarbeiter auf, Vorschläge zu machen und Alternativen zu erarbeiten.
• Stellen Sie gemeinsam Vor- und Nachteile jeder Lösung zusammen. Legen Sie dabei die Bewertungskriterien fest, die zur Entscheidungsfindung führen.
• Anhand von Fragen zur Aufgabenübernahme, zur Vorgehensweise und Dauer lassen Sie den Mitarbeiter einen konkreten Plan zur Umsetzung erstellen.
• Überprüfen Sie die Realisierung der Lösung bei einem Folgetermin.
• Kritische Selbstbefragung nach dem Coaching-Gespräch hilft, sich zu verbessern.

3. Monkeys wegdelegieren: Trauen Sie sich, Aufgaben, die nicht in Ihren Bereich als Chef fallen, anderen zu übergeben. Dazu gehört z. B. alles, was nicht in Ihrem Arbeitsvertrag steht oder an dem nicht Ihre Leistung gemessen wird. Wenn Sie einen Affen dauerhaft übergeben wollen, beantworten Sie folgende Fragen:

• In wessen Zuständigkeitsbereich fällt das Problem?
• Ist der Mitarbeiter kompetent und motiviert?
• Passen Komplexität und Freiheitsgrad der Aufgabe zum Reifegrad des Mitarbeiters?
• Auf welcher Karrierestufe steht der Mitarbeiter? Delegieren Sie an junge, begeisterte Mitarbeiter einen größeren Gorilla. Älteren, routinierten können Sie getrost einen King Kong anvertrauen.

4. Monkey-Management-Spielregeln: Wenn Ihre Abteilung folgende Regeln beherzigt, können Sie verhindern, dass Monkey-Business entsteht:

• Der Mitarbeiter hat ein Problem, nicht „wir“.
• Der Mitarbeiter muss etwas dagegen tun, nicht Sie.
• Nur wer gut vorbereitet ist, darf Ihnen seinen Affen vorstellen.
• Kein Affe bleibt im Chefbüro.
• Sie überwachen alle Affen Ihrer Mitarbeiter, nicht umgekehrt.
• Jeder Affe ist irgendwann fällig und das Problem gelöst.
• Alle Termine werden konsequent eingehalten.
• Statusinformationen zwischen Tür und Angel sind unzulässig.
• Wer das Problem letztlich löst, kann Ihnen egal sein.

5. Erlernte Hilflosigkeit vermeiden: Bei diesem Phänomen können Menschen das in einer Opfersituation erlernte Verhaltensmuster nicht abstellen, obwohl sie dazu in der Lage sein sollten. In Unternehmen kann Machtmissbrauch zu ohnmächtigen und handlungsunfähigen Mitarbeitern führen. Missbrauchen Sie Ihre Macht nicht, um Mitarbeiter zu demotivieren.

6. Selbstverantwortung stärken: Mit aktiven, risikobereiten und selbstbestimmten\\ Mitarbeitern verringern Sie die Gefahr von Monkey-Business. Wenn Sie einen Führungsstil als Coach pflegen, Zusatzverantwortung übertragen und neue Ideen fördern, schaffen Sie eine Unternehmenskultur, in der die erwünschten Eigenschaften sich entfalten können. 

7. Monkeys vom Chef: Hüten Sie sich vor dem „Verheizungs-Monkey“, d. h. vor Aufgaben, die Sie niemals bewältigen werden, egal wie sehr Sie sich bemühen. Denken Sie gründlich nach, bevor Sie zusagen, machen Sie dann einen detaillierten Plan und sorgen Sie von Beginn an für ausreichende Ressourcen.

8. Die eigene Effizienz steigern: Wenn sich das operative Geschäft nicht ganz abwimmeln lässt, optimieren Sie Ihren Arbeitsstil mit Zeitmanagement und Arbeitstechniken.

Veröffentlicht in Fuehrungskraefteentwicklung; Veröffentlicht am 19.10.2015 von Wigbert Walter 9 Minute(n) zum Lesen