‘Psychologische Sicherheit’ – der entscheidende Faktor für erfolgreiche Teams

Blog / ‘Psychologische Sicherheit’ – der entscheidende Faktor für erfolgreiche Teams

Sowohl in Hinblick auf Wirtschaftlichkeit wie auch zum Wohlbefinden der Mitarbeiter, jedes Unternehmen profitiert davon, wenn seine Teams optimal zusammenarbeiten und die einzelnen Teammitglieder ihre Kompetenzen voll zum Einsatz bringen. Damit sie sich dies allerdings trauen, muss sozusagen ‚die Chemie stimmen‘. Professorin Amy C. Edmondson von der Harvard Business School spricht hierbei von psychologischer Sicherheit [1].

Was ist ‚psychologische Sicherheit‘?

Psychologische Sicherheit bezeichnet das unbewusste oder bewusste Gefühl, dass die Menschen um uns herum uns wohlgesonnen sind – selbst, wenn wir etwas sagen oder tun, was abwegig, kritisch oder sonst wie der Norm widerspricht. Es erlaubt uns also, ehrlich unsere Ansichten und Ideen zu äußern, ohne solch negative Folgen zu befürchten wie Ablehnung, Spott oder eine Beförderung zu riskieren.

Wozu ist psychologische Sicherheit wertvoll?

In unserem Gehirn verankert ist die Anlage zur Angst vor Einsamkeit und Ausgrenzung, also vor Verlust von sozialem Kapital und Beziehungsqualität. Diese Furcht verhindert, dass wir uns frei äußern und damit wertvolle Impulse für Innovation und QM einzubringen. Die Folge ist oftmals, dass in einem Prozess vermeidbare Fehler geschehen, Zeit und andere Ressourcen verloren gehen und mitunter ein Projekt komplett scheitert, obwohl die erforderlichen Kenntnisse und Kompetenzen vorhanden gewesen wären.

Die bedeutende 'Project Aristotle' Studie im Googlekonzern fand entsprechend heraus, dass nicht Fachkompetenz, Genderkonstellation oder sonstige Faktoren entscheidend dafür sind, welche Teams überdurchschnittlich erfolgreich sind, sondern psychologische Sicherheit.

Wie entsteht psychologische Sicherheit?

Wenn wir uns des Rückhalts unserer Mitmenschen sicher sind, ermutigt uns dies, offen zu sein. Dieses Gefühl von Ermutigung ist sowohl von Erfahrungen mit den Kollegen im Team abhängig als auch von der Führungsperson, und wie diese das Teamgeschehen leitet. Es ist daher nicht ausreichend, wenn das Topmanagement ein vertrauensförderndes Klima als Teil der Firmenkultur ‚beschließt‘. Entscheidend ist, ob und wie dies in den einzelnen Abteilungen und Teams umgesetzt wird.

Ein ‚geschützter Raum‘, der psychologische Sicherheit fördert

In verschiedenen Fachdisziplinen wird hierbei oft von einem ‚Safe space‘[2] bzw. ‚geschützten Raum‘ gesprochen, der Rahmenbedingungen beschreibt, die maßgeblich für die Entstehung und Förderung psychologischer Sicherheit verantwortlich sind.

Vorteile eines geschützten Raumes auf einen Blick[3]:

  • Vertrauensvolle Atmosphäre und Teamgeist
  • Niedrigeres Stressniveau der Mitarbeiter, und damit verbundene Vorbeugung stressbedingter Krankheitstage
  • Wertvolle kritische und innovative Ideen werden geäußert – und aufgegriffen
  • Höhere Erfolgsrate und -geschwindigkeit von Projekten
  • Gutes Ressourcenmanagement

Wie können wir einen geschützten Raum systematisch schaffen?

Das Gefühl von Sicherheit nährt sich aus dem Bedürfnis nach Kontrolle und Vorhersagbarkeit. Diese können wir gezielt bedienen über die drei Faktoren Führungskraft, Setting und Gruppe.

1) Die Führungskraft

Sie ist dafür verantwortlich, das Setting und die Gruppengestaltung derart zu leiten, dass es zuverlässig wirkt. Edmondson schlägt vor, was Führungskräfte konkret tun können[4]:

  • Betonen, dass die Arbeit des Teams wichtig ist und durchaus Wissenslücken und Risiken bestehen – es also wertvoll ist, diese aktiv anzugehen.
  • Kommunizieren, dass man auf die Unterstützung der Mitarbeiter angewiesen ist, deren Input also aktiv eingeladen ist.
  • Mitarbeitern, die sich einbringen, positive Verstärkung bieten, z.B. durch Lob oder Dankbarkeit.

Entscheidend ist auch, dass die Führungskraft konstruktiv und ermutigend reagiert, wenn unter Teammitgliedern vereinbarte Umgangsformen verletzt werden.

2) Das Setting

Klare Regeln und Orientierung, z.B. in Bezug auf Arbeitszeiten, Abläufe, etc., fördern das Gefühl von Vorhersagbarkeit und Verbindlichkeit, so dass keine Energie für Vermutungen und ständige Deutungen vergeudet wird. Vor Allem in der Anfangsphase ist es wichtig, hierein zu investieren, da die weitere Teamentwicklung darauf aufbaut[5].

3) Die Gruppe

Teammitglieder bieten sich einen Resonanzraum und positive Verstärkung, indem sie gemeinsame Ziele verfolgen, zunehmend (positive) Erfahrungen teilen und sich Gruppenregeln aufstellen – und diese auch einhalten.

Fazit

Psychologische Sicherheit ist wichtig dafür, sein volles Potenzial einzubringen und Innovation zu ermöglichen. Führungskräfte können systematisch einen geschützten Raum entwickeln, um psychologische Sicherheit in ihren Mitarbeitern zu begünstigen. Dies mag zwar etwas Aufwand und Selbstdisziplin erfordern, zahlt sich letztlich allerdings in Erfolg, Ressourcen und Wohlbefinden der Mitarbeiter aus.

Wir bei P1 wenden dieses Wissen gezielt im Design von Veranstaltungen an und nutzen eine Vielzahl an Moderationsmethoden und praktischen Übungen, um einen geschützten Raum und psychologische Sicherheit zu schaffen.

 

_________________________________________

[1] Edmondson, A.C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley & Sons.
[2] Kritik am Begriff ‚Safe space‘ bezieht sich vor Allem auf den Anteil ‚safe‘, also ‚sicher‘. Einen komplett sicheren Ort gibt es in der Wahrnehmung vieler Menschen mit Traumaerfahrung nicht, und ein solches Versprechen wäre von vorneherein unglaubwürdig und keinesfalls vertrauensfördernd. Daher ist die Bezeichnung ‚geschützter Raum‘ zu bevorzugen.
[3] Hildmann, J. (in Vorb.). Safe space.
[4] Institute for Healthcare Improvement (2021). Three ways to create psychological safety in health care. Online: https://www.youtube.com/watch?v=jbLjdFqrUNs
[5] Vgl. Tuckman & Jensen (1977) und andere Gruppenphasenmodelle.


 

Das könnte Sie auch interessieren!

19.03.2025
Peter Rathsmann

Was ich als OE’ler von einer Realschule lerne

19.03.2025
P1

Interview mit Lukas Marzi von On Purpose

19.03.2025
Louisa Reinheimer

Und Kunst so?

11.03.2025
Amato Baumgartner

Ein Schritt Richtung Neuorientierung

11.03.2025
Paolina Virga

Wie mein Ehrenamt bei der Teilerei meinen Alltag bereichert

10.03.2025
Carsten Waider

Mein geplantes Sabbatical – Wenn nicht jetzt, wann dann?

18.10.2024
Dirk Gouder

TOOL: Reflected Best Self

18.10.2024
Dirk Gouder

Ungenutzte Potenziale in Organisationen erkennen und entwickeln

18.10.2024
Henning Keber

Intuition als ungenutzte Ressource im Führungsalltag

18.10.2024
Sabine Langrock

Die 7 Arten der Erholung

17.10.2024
Sarah von Derschatta

Jede:r hat etwas zu erzählen!

15.10.2024
Janina Hantke

Von Missverständnissen zu Klarheit in der Kommunikation: Gefühle und Bedürfnisse als ungenutzte Ressourcen im Job

27.06.2024
Dirk Gouder

Minimierung negativer Emotionen: Die Macht der 3 U's und 3 C's

23.05.2024
Dirk Gouder

Die Glücksformel: Positive Emotionen und das Verhältnis von Positiv zu Negativ

15.04.2024
Maic Stäbler

Gut älter werden: Ein aktiver Weg zu Glück und Zufriedenheit im Älterwerden

12.04.2024
Jule Hildmann

‘Psychologische Sicherheit’ – der entscheidende Faktor für erfolgreiche Teams

11.04.2024
Paolina Virga

Die WOOP-Methode: Erfolgreiches Zielsetzen und Realisieren

27.03.2024
Dirk Gouder

Was ein gutes und wirksames Führungskräfteentwicklungsprogramm (für uns) ausmacht?

08.12.2023
Louisa Reinheimer & Natalie Seibert

P1-Gedanken zu "I'm dreaming of..."

07.12.2023
Paolina Virga

Ein Impuls zur Jahresreflexion

07.12.2023
Dr. Reinhard Schmitt

I’m dreaming of … Versöhnung der systemischen Organisationstheorie mit New Work

07.12.2023
Stefanie Schweitzer

Neun Wege mit Weihnachtsbäumen umzugehen – oder: Der Blick durch die enneagrammatische Brille

07.12.2023
Petra Peres

Werkstattbericht: Sustainability for Leaders

21.06.2023
Louisa Reinheimer & Natalie Seibert

Unsere besten Wünsche und Empfehlungen für den Sommer

27.01.2023
Carsten Waider

Teamworkshop in der hohen Rhön

19.10.2022
Stefan Schneider

Mediation: So läuft effizientes Konfliktmanagement ab

04.10.2022
Paolina Virga

Was bewegt sich eigentlich so bei P1?

29.09.2022
Henning Keber

Bewegung in 3 Phasen

27.06.2022
Dirk Gouder

Warum Metamorphose und Top-Management nicht gut zusammenpassen

24.06.2022
P1

Purpose Driven Organizations

23.06.2022
Amato Baumgartner

Parallele zwischen Organisationen und Natur im Kontext Veränderung

25.04.2022
P1

NEIN sagen für eine lebenswerte Zukunft?

14.04.2022
Henning Keber

Konfrontierende Dialogkultur auf Augenhöhe

13.04.2022
Janina HantkeLucas Lossen

Nein-Sagen und Bedürfnisse

11.04.2022
Dr. Reinhard Schmitt

Bewusstes Ignorieren als organisationale Schlüsselkompetenz

01.02.2022
Dr. Reinhard Schmitt

Führungsherausforderungen in der hybriden Arbeitswelt

01.02.2022
Dirk Gouder

Back to Office: Die drei Herausforderungen zur Entwicklung einer “Blended Culture“ – Teil 2

02.12.2021
Process One

Erfahrungsbericht zum "Top Leadership Program" – Führung der nächsten Stufe mit Process One

04.11.2021
Carsten Waider

Teamentwicklung – wenn nicht jetzt, wann dann?!

04.11.2021
Process One

Diversity als Bestandteil von Environment Social Governance (ESG) stärken

28.10.2021
Dr. Reinhard Schmitt

Die Transformation bei Process One – Innenansichten eines selbsternannten Sozialskeptikers

03.09.2021
Paolina Virga

4-Tage-Woche, 5-Stunden-Tag und die Rückkehr zur Stechuhr

25.08.2021
Sven Fissenewert

Interview mit Dr. Andreas Zeuch

12.08.2021
Dirk Gouder

Back to Office: Die 3 Herausforderungen zur Entwicklung einer “Blended Culture“ – Teil 1

11.08.2021
Petra Peres

Jede Hilfe zählt!

19.07.2021
Sven Fissenewert

Noch'n Buchtipp mit unaussprechlichem Namen

14.07.2021
Process One

Erfahrungsbericht zur „Strength Expedition“ mit Process One

05.07.2021
Petra Peres

Sommer, Sonne, Lesestoff

03.05.2021
Paolina Virga

Onboarding Experience in einer Unternehmensberatung

08.03.2021
Petra Peres

Fast am „ş“ gescheitert - ein Artikel über fünf unbedingt lesenswerte Bücher von Frauen

25.02.2021
Dirk Gouder

Remote Work

07.04.2020
Dirk Gouder

Entscheiden wie entschieden wird! Leadership 4.0

13.02.2020
Henning Keber

Zukunft von Führung

15.01.2020
Carsten Waider

Werkstatt-Reihe zum Thema „Führen im digitalen Wandel“

06.01.2020
Carsten Waider

Was mache ich hier eigentlich? Dimensionen von Führung

12.12.2019
Sven Fissenewert

Pause

04.12.2019
Carsten Waider

Warum rede ich eigentlich mit Euch? Mein Kommunikationssystem

08.06.2019
Henning Keber

Decision base – für Unternehmensfinanzen begeistern

16.04.2019
Carsten Waider

New Work Bootcamp

18.03.2019
Peter Rathsmann

Objectives & Key results

18.12.2018
Carsten Waider

from business to being – Achtsamkeit in Führung

29.11.2018
Carsten Waider

Agiles Campusprojekt

19.11.2018
Carsten Waider

Neue Arbeitskulturen – Dialog mit Studierenden der Hochschule Fulda

13.11.2018
Carsten Waider

Add Venture Projekt

07.11.2018
Carsten Waider

Experiential Learning

01.10.2018
Carsten Waider

Neu: Entscheidungspoker für Teams bestellbar

18.09.2018
Carsten Waider

Führungspodcast #3: Der autonome Führungsstil – keine Paradoxie

13.09.2018
Carsten Waider

Experimentieren unter VUCA-Bedingungen: Der Selbsttest auf See

06.08.2018
Carsten Waider

Ihr macht das schon – Autonomie als Leitmotiv für lebendige Organisationen

30.07.2018
Carsten Waider

New Work Box Teil 6: Retrospektiven

23.07.2018
Carsten Waider

New Work Box Teil 5: Sprints

16.07.2018
Carsten Waider

New Work Box Teil 4: Timeboxing

09.07.2018
Carsten Waider

New Work Box Teil 3: Konsentprinzip

03.07.2018
Carsten Waider

What motivates you?

26.06.2018
Carsten Waider

New Work Box Teil 2: Rollenprinzip

19.06.2018
Carsten Waider

Das P1 Quarterly geht als Führungspodcast auf Sendung

18.06.2018
Carsten Waider

New Work Box Teil 1: Systematische Müllabfuhr

11.06.2018
Carsten Waider

New Work Box vorgestellt

22.05.2018
Carsten Waider

Gedankenzeichnen

17.04.2018
Carsten Waider

Great Place for New Work: Hafen Münster

27.03.2018
Carsten Waider

New Work – neues Process One Quarterly 1 / 2018 gerade erschienen

23.03.2018
Carsten Waider

Führung für Scrum Master – die Transformation von Führung wird sichtbar…

19.03.2018
Carsten Waider

Situatives Führen reloaded

31.01.2018
Carsten Waider

Process One experimentiert im Selbstversuch

18.12.2017
Carsten Waider

Quarterly 4.2017 erschienen: arbeitenviernull

14.12.2017
Carsten Waider

Lego-SCRUM

09.12.2017
Carsten Waider

Führen in der Digitalisierung – Navi für die VUCA Welt

20.11.2017
Carsten Waider

Process One Quarterly nun online abonnierbar

02.10.2017
Carsten Waider

Neues Process One Quarterly 3.2017 erschienen: An der digitalen Schwelle

22.08.2017
Carsten Waider

Blindfliegern darf man nicht die Lufthoheit überlassen

07.08.2017
Carsten Waider

Nachtrag Process One Quarterly 4.2016: be decisive!

01.08.2017
Carsten Waider

Process One Quarterly 2.2017

07.12.2016
Henrik Esper

Deep Work – 4 Strategien für fokussiertes Arbeiten

22.11.2016
Wigbert Walter

Studie Führungskultur

17.10.2016
Henning Keber

P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

05.10.2016
Carsten Waider

Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

22.09.2016
Henning Keber

Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip

12.09.2016
Christian Wierlacher

P1 Quarterly – Sinn

29.08.2016
Henrik Esper

Deep Work – Zeit für „echte“ Arbeit

08.08.2016
Carsten Waider

P1 Quarterly Demokratie Wagen

19.07.2016
Dirk Gouder

P1 Quarterly Agile Leadership

27.06.2016
Sven Fissenewert

P1 Quarterly – New Work Order

20.06.2016
Henning Keber

Tools & Elemente “New Work Order” – 1. Shadowing

13.06.2016

Es vibriert in meiner Hose

07.06.2016
Wigbert Walter

Neue Studie will Führungskultur in Deutschland erforschen

30.05.2016
Henrik Esper

„Der Fluch der Zusammenarbeit“ – die Kosten der Kollaboration

23.05.2016
Dr. Reinhard Schmitt

P1 Quarterly – Innovation! Innvoation!

09.05.2016
Henning Keber

New Work Order – auch einfach mal ausprobieren.

25.04.2016
Henrik Esper

Contra „Pro und Contra“

14.04.2016
Henrik Esper

P1 Quarterly – Keine Führung ohne Macht

22.03.2016
Wigbert Walter

Gemeinsam die Arbeitswelt verändern

09.03.2016
Carsten Waider

Die Zukunft der Jobs

29.02.2016
Sven Fissenewert

Das Marshmallow-Problem

15.02.2016
Standard Administrator

Organisationale Führung – wo geht die Reise hin?

05.02.2016
Henning Keber

Verjüngungskur für die Zentrale

14.12.2015
Wigbert Walter

Advent –

23.11.2015

Bucherscheinung zum Thema Komplexität

16.11.2015
Dr. Reinhard Schmitt

Sicherheit als solche gibt es nicht

09.11.2015

Systemische Ursachen des VW Dieselskandals?

28.10.2015
Martina Post

Gesundheit als betriebliche Maßnahme!?

19.10.2015
Wigbert Walter

Planet der Affen

12.10.2015
Henning Keber

Leitbilder richtig entwickeln

16.09.2015
Dirk Gouder

Jetzt mal ehrlich! Kulturentwicklung gibt es nicht!

30.08.2015
Dr. Reinhard Schmitt

Mit nur 6 Regeln wird die Arbeit leichter …

10.08.2015
Peter Rathsmann

LEARN or DIE

29.07.2015
Henrik Esper

Der Weg zur Meisterschaft – ein Buchtipp

22.07.2015
Henning Keber

Metakompetenz Agilität

13.07.2015
Sven Fissenewert

Jetzt ist es amtlich: Das klassische Innovationsmanagement hat ausgedient!

22.06.2015
Wigbert Walter

Die wichtigste Frage

15.06.2015
Henrik Esper

Der gute alte William…mal was anderes

08.06.2015
Dr. Reinhard Schmitt

Innovationsblüten – bloß nicht einverleiben lassen!

25.05.2015
Peter Rathsmann

Leiter der Verantwortung: Opfer oder Täter?

18.05.2015
Dr. Reinhard Schmitt

Gewachsene Strukturen (be)greifbar machen

13.05.2015
Henning Keber

Das Pinguin-Prinzip

28.04.2015
Sven Fissenewert

Im Vertrauen gesagt

20.04.2015
Henning Keber

Die Geschichte vom Fischer und einem Samurai

23.03.2015
Dr. Reinhard Schmitt

Führen als „Scheißjob“…

26.02.2015
Henrik Esper

Wie schnell ist zu schnell, wie viel ist zu viel?

12.02.2015
Sven Fissenewert

Innovation: Wie kommt das Neue in die Welt?

26.01.2015
Dr. Reinhard Schmitt

Wird schon schiefgehen...

19.01.2015

Die drei besten Tipps für Powerpoint Präsentationen (PPP)

12.01.2015
Henning Keber

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?