Je nachdem, liebe Leser, aus welcher organisationalen Perspektive Sie diesen Artikel lesen, könnten Sie sich mehr oder weniger getroffen fühlen. Er beschäftigt sich mit den sogenannten "alten Hasen", den "grauen Eminenzen" und "Silberrücken" in den Reihen der Führungsmannschaften und dem Ergebnis einer Studie der Hochschule Osnabrück, welche Rolle das obere Management in den Bemühungen zur Führungs(kultur)entwicklung in Unternehmen spielt (siehe hierzu Harvard Business Manager, Oktober 2014).
Im Kern decken sich die Ergebnisse der repräsentativen Studie mit unseren Beobachtungen und Erfahrungen im Rahmen der Beratung und Begleitung von Unternehmen in deren Anstrengungen, Führungs(kultur)entwicklung zu betreiben. Die Befragung von Geschäftsführern, Vorständen und Personalleitern von 351 größeren deutschen Unternehmen zeigte, dass es ein deutliches Gefälle zwischen dem oberen Management einerseits und dem mittleren beziehungsweise unteren Management andererseits gibt, was die Teilnahme an Führungsentwicklungsmaßnahmen betrifft.
Ein Paradoxon, dass uns in unserer Arbeit auch regelmäßig begegnet: die Notwendigkeit und Relevanz eines angemessenen und wirksamen Führungsverhaltens wird von der Unternehmensführung meist erkannt. Die Hauptverantwortung dann jedoch an HR delegiert, ohne sich für die weitere Umsetzung (mit)verantwortlich zu zeigen. Die von HR angebotenen Maßnahmen und Programme richten sich zumeist an Nachwuchskräfte sowie das mittlere und untere Management (73 bzw. 69 %). Das obere Management scheint vielerorts zu glauben, dass es selbst keinen Entwicklungsbedarf hat. "Die meisten Bereichsleiter vertreten die Ansicht, dass sie aufgrund ihrer langjährigen Führungserfahrung keine weiteren Qualifizierungsmaßnahmen nötig hätten – obwohl viele Defizite aufweisen.", beschreibt ein HR-Manager die aktuelle Situation.
Unserer Vermutung nach ist sich das obere Management auch nicht seiner Komplementärverantwortung im Rahmen einer systemischen Führungsverantwortung bewusst. Daraus resultiert nicht selten eine brisante Dynamik: junge und Nachwuchsführungskräfte 'werden an Förderprogrammen teilgenommen', entwickeln einen qualitativ hohen Anspruch an ihr eigenes Führungsverhalten und "erleben dann, was es heißt, schlecht geführt zu werden". Nicht selten ist Frustration bis hin zur Resignation auf diesen Führungsebenen die Folge.
Idealerweise sollten alle Hierarchieebenen regelmäßig an den gleichen Leadership-Themen vorbeikommen, gerne mit einem spezifischen Focus gemäß ihrer organisationalen Rolle und Verantwortung. Wenn parallel hierzu auch ein hierarchieübergreifender konstruktiver Austausch über die komplementäre Verantwortung im Rahmen der Führungsleistung erfolgt, dann sind die 'alten Hasen' aus unserer Sicht ihrer Rollenverantwortung im Rahmen der Führungs(kultur)entwicklung eines Unternehmens gerecht geworden. Wir von Process One Consulting beraten und unterstützen Sie gerne bei der Implementierung von regelmäßigen Management-Dialogprozessen zur Förderung einer wirksamen Führungsleistung.
