Ohne Top-Management kann keine Transformation gelingen, darin sind sich alle einig, aber ohne organisationale Unterstützung und Mitarbeitenden-Unterstützung für das Top-Management wird diese Aufgabe ebenso wenig zu bewältigen sein. Ein paar Beobachtungen zusammengetragen von unserem Kollegen Dirk Gouder
Seit 2015 besuchen wir im Rahmen von verschiedenen Management Development Programmen Organisationen, die die Transformationsreise angetreten haben, um agiler zu werden oder sich im Sinne einer New Work-Thematik anders aufzustellen.
Die Treiber für diese Entwicklungen sind sehr unterschiedlich, aber oft in Verbindung mit Digitalisierung, Komplexität, Mitarbeiterzufriedenheit, „War-for-Talents“ , Geschwindigkeit (Time to Market), Reaktionsfähigkeit oder auch Innovationsfähigkeit zu sehen.
Diese Besuche haben wir im Anschluss unter dem Aspekt ausgewertet, welche Elemente die Organisationen als besonders erfolgskritisch für eine Transformation beschreiben. Aus diesen Elementen haben meine Kollegen Reinhard Schmitt, Henning Keber und Peter Rathsmann eine Standortbestimmung entwickelt, die wir Kunden anbieten, die sich mit dem Thema Agilität oder New Work oder auch „Wir wollen uns anders aufstellen… (…da unsere bisherige Organisiertheit nicht mehr vollständig funktional zu sein scheint)“ auseinandersetzen wollen.
Seit 2018 starten wir unsere Beratungsmandate zunehmend mit dieser Standortbestimmung zu den identifizierten Merkmalen:
(c) P1 Consulting
Über alle Organisationen hinweg werden in diesen Standortbestimmungen 3 der 9 abgefragten Elemente überproportional niedrig bewertet (gleichbedeutend mit: „hierin sind wir nicht gut...“).
Diese sind: „Abgestimmte Prioritäten“, „Bewusstes Ignorieren“ und „Sinn & Zweck + Zukunftsbild“, also wohin geht die Reise und vor allem warum?
Unstrittig, dass dies Faktoren sind, die das Top-Management wesentlich beeinflusst, wenn nicht sogar verantwortet. Unabhängig davon, an welcher Stelle des Unternehmens ein Transformationsgedanke oder eine entsprechende Initiative startet, zeigt sich damit, dass ohne aktive Unterstützung des Top-Managements nur begrenzte Erfolge zu verzeichnen sind.
Anfangs hatten wir die Idee, man könnte diese Bewertungen mit Beispielen hinterlegen und dem Top-Management transparent machen. Die Idee war, wenn die Anforderungen gut belegbar sind, wird das Top-Management die prozessual notwendigen Entscheidungen stützen/treffen. Gesagt, getan. In Workshops, Videobotschaften, Kaminabenden, Feedbacksessions wurde das Top-Management zu den organisationalen Anforderungen und Überforderungen ins Boot geholt. Ergebnis: Auch wenn man natürlich jede Organisation in ihren (nicht) erfolgten Reaktionen einzeln betrachten sollte, lässt sich in der Summe sagen, dass die Reaktionen des Top-Managements und die angestrebten Veränderungen hinter den Erwartungen zurückblieben.
Welche Erklärungen gibt es für die verhaltenen Reaktionen des-Top Managements?
Über die verschiedenen Organisationen hinweg haben wir vier Hypothesen dazu diskutiert: Sie wollen nicht, sie können nicht, sie dürfen nicht oder/und sie sollen nicht.
Auch wenn die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass in komplexen Kontexten und sich stetig verändernden Umwelten eine andere, agilere Organisiertheit [1] nützlicher sein könnte, ist der Aufwand, diese herzustellen, groß. Und zwar so groß, dass es mit einer echten Metamorphose vergleichbar ist (also einem echten unumkehrbaren Wandel der Organisationsform). Vielfach wird zudem vergessen, dass das, was wir heute an Organisationsformen haben, in einem längeren Evolutionsprozess entstanden ist und es sozusagen gute Gründe gibt, warum die Dinge (Organisationen) heute so sind, wie sie sind. Und wir alle sind in den bestehenden Organisationsformen sozialisiert und wurden mit den dazu passenden Glaubensätzen in diesen groß.
Zurück zu den Hypothesen. Ich möchte mich auf einige wenige mögliche Erklärungsversuche beschränken:
1. Nicht wollen: Es ist ein natürlich menschliches (und organisationales) Phänomen, möglichst lange an bekannten, bisher erfolgreichen Mustern festzuhalten. Wenn sich die Welt schneller dreht, muss man selbst auch schneller werden. Und wie schafft man das am einfachsten? Das, was man bisher gemacht hat, in kürzerer Zeit machen oder in der gleichen Zeit mehr machen, Potentiale heben, effizienter werden. Dies gehört zur DNA eines jeden Top-Managers, einer jeden Top-Managerin.
Aus meiner Sicht ist daran auch nichts verkehrt, solange Effizienz das Ziel ist. In sich verändernden Umwelten stellt sich aber häufiger die Frage nach Effektivität, also, tun wir (noch) die richtigen Dinge? Sich mit dieser Frage zu beschäftigen ist gleichwohl herausfordernder. Die meisten Top-Manager sind aufgrund ihrer Expertise und ihrer Performancenachweise in ihre Positionen vorgerückt und können sich vermutlich immer noch auf ihren “Track Record“ verlassen. Ich glaube, jeder kann nachvollziehen, dass es in der Summe angenehmer und damit auch wahrscheinlicher ist, sich der Effizienzfrage zuzuwenden. Nicht-Erfolg bedeutet hier (und das ist jetzt sehr vereinfacht und plakativ) keine Verbesserung, aber auch keine Verschlechterung.
Die Frage nach „Tun wir die richtigen Dinge?“ lässt sich erst viel einfacher beantworten, wenn sich das bisherige Businessmodell als nicht mehr funktional herausstellt, also Umsätze runter gehen, die Mitbewerber erfolgreicher werden, Innovationen anderer Organisationen unsere Produkte verdrängen oder substituieren. Erst dann, wenn es offensichtlich ist, gibt es neben der offiziellen Erlaubnis (siehe nicht dürfen) auch leichter die innere Erlaubnis andere Dinge zu tun.
2. Nicht können: Um eine agile Organisation zu führen, braucht es nicht nur ein bestimmtes Mindset mit entsprechenden neuen Glaubenssätzen, sondern auch ein erweitertes Skillset. Noch dazu scheint es erfolgskritisch, bestimmte Methoden und (sich immer wieder anzupassende) Regeln konsequent zu bedienen. Viele Top-Manager haben seit Jahren keine Weiterbildung gemacht. Der MBA galt lange Zeit als der Gipfel des Management-Know-Hows. Dazu kommt, dass es zwar schon Erfahrung mit agilen Organisationen gibt, aber keine Blueprints und so wie es aussieht, wird es auch in naher Zukunft wenig Standardlösungen geben.
Wir bekommen häufig von unseren Auftraggebern gespiegelt, dass es unmöglich sei, Führungskräfte vier Tage aus dem Business zu nehmen, um in einem Trainingsformat die Grundlagen für eine komplett neue Herangehensweise, ein neues Skillset zu legen. Nach meiner Beobachtung sind die Top-Manager nur noch im „Vollsprint“ unterwegs und versuchen, mit Geschwindigkeit und eigener Organisiertheit die notwendigen Entscheidungen zu produzieren, die richtigen Impulse zu geben und den Überblick zu haben. Dabei erlebe ich die Top-Managementebene selbst als immer weniger gut miteinander abgestimmt. Und so ist es nicht verwunderlich, dass die obersten Führungsebenen zwar die „Buzz“-Words kennen (und auch mitreden), sich aber oft nicht damit in der Tiefe auseinandergesetzt haben, was genau erreicht werden soll (Sinn & Zweck), welches Problem genau mit einer agileren oder anderen Organisation gelöst werden soll und welches dabei ihre Aufgabe oder Rolle wäre (z.B. konsequentes gemeinsames Priorisieren der Ressourcen und nicht nur der Projekte). Dazu kommt, dass darüber sprechen und auch die Einsicht zu haben, dass es etwas anderes brauchen könnte, noch lange nicht bedeutet, dass etwas anderes getan wird, vor allem nicht, wenn man im Vollsprint in alten Mustern unterwegs ist. Mit der Erfahrung aus unserem eigenen Transformationsprozess kann ich sagen, erst wenn man andere Dinge ausprobiert, sieht man, „was alles gehen könnte“, wenn auch vielleicht nicht im ersten Versuch…
3. Nicht dürfen: Die meisten Strukturelemente (Managementlevel, Matrixorganisation, Bereiche, Abteilungen etc.) heutiger Organisationen und auch viele kulturelle Aspekte könnte man als „agilitätsfeindlich“ einstufen. Die heutige Top-Management(prozess)-realität besteht häufig immer noch aus dreimonatigen Budgetprozessen und entsprechender Budgetverantwortung für den eigenen Verantwortungsbereich, jährlicher „Einzelverzielung“ und organisationweit gepflegten Zielkonflikten, Abteilungshandeln und Silodenken, Vorstands(-beeinflussungs-)vorlagen und KPIs, die meistens nichts mit Mitarbeiterorientierung, Entscheidungsgeschwindigkeit, „Work in Process“ oder gar Flusseffizienz (Zeitanteile an der gesamten Durchlaufzeit einer Arbeitseinheit, in dem aktiv gearbeitet wird) zu haben. Sondern eher immer noch ausschließlich mit Herstellkosten, Rohertrag, ROI, Cash-Flow et al. In einer solchen Management-Realität ist ein gemeinschaftlicher Fokus fast unmöglich zu erreichen, geschweige denn agil anzupassen.
4. Nicht sollen: Gelegentlich wird nicht bedacht, dass Top-Manager in ihren Handlungsoptionen oftmals selbst eingeschränkt sind. Je nach Eigentümerstruktur haben sie die Erwartungen der Eigentümerfamilien, der Aufsichtsräte oder der Analysten zu erfüllen. In diesen Erwartungen und den Vertragsverlängerungen oder Bonusvereinbarungen spielen oft Wachstum, Marktanteile und EBIT eine prominente Rolle und niemals die oben beschriebenen Kriterien oder Anpassungsfähigkeit. An dieser Stelle birgt unter anderem auch die Simplifizierung eine schon oft beschriebene Gefahr. Komplexe Sachverhalte lassen sich nicht mit einfachen Kennziffern beschreiben. Als Naturwissenschaftler fühle ich mich an Charles Darwin erinnert (ja, die Großen fressen die Kleinen), aber überleben werden die Anpasser und nicht die Nichtanpasser. Das gilt aber natürlich nur bei sich verändernden Rahmenbedingungen. In unseren Management-Glaubenssätzen scheint aber „too big to fail“ immer noch ein relativ prominenter zu sein.
Es gibt also reichlich gute Gründe für das Top-Management, den Evolutionsschritt zu einer nächsten Organisationsform nicht zu wagen. Oder anders ausgedrückt: Wir muten dem Top-Management mit der Forderung, den Purpose und die Richtung vorzugeben, Verantwortung und Entscheidungskompetenz zu delegieren und gemeinschaftlich zu priorisieren, sehr viel zu.
Welche Ansätze für die Entwicklung einer nächsten Organisationsform erfolgsversprechend sein könnten, versuche ich, aus den Erfahrungen unserer Kundenprojekte beim nächsten Mal zu beschreiben.
Bis dahin freue ich mich über Berichte von euren Erfahrungen und Beobachtungen zu den Hypothesen.
[1] Im weiteren Verlauf verwende ich den Begriff „agile Organisation“ , auch wenn die Begrifflichkeit einige Entwicklungsnotwendigkeiten und Entwicklungsmotivationen aus der New Work Bestrebungen nicht wirklich gut beschreibt.
