Das Wichtigste: Entschlossene Teilnehmende. Unserer Erfahrung nach ist die Entscheidung, aus dem angebotenen Raum und Inhalt etwas für sich selbst zu machen, der wesentlichste Faktor: mit welcher Aufmerksamkeit bin ich dabei, nutze ich die Möglichkeit, mein Netzwerk zu gestalten, gehe ich in die kritische Auseinandersetzung mit den Inhalten und mit mir selbst? Für unsere Teilnehmenden wird es allerdings gefühlt immer schwieriger, ganz „dabei zu sein“. Die Welt dreht sich immer schneller, Kunden, Chefinnen und Chefs wollen „dies und das bis morgen…“ (obwohl sie selber die TN entsandt haben), Emails wollen bearbeitet werden und überhaupt, mit dem 24/7 Anspruch des Smartphones in der Tasche gestaltet sich der Fokus auf die eigene Entwicklung zur größten Herausforderung.
Gleich darauf folgt: Eine partnerschaftliche Beziehung zwischen unseren Auftraggebern und Auftraggeberinnen und uns. Jeder Kunde und jeder Auftrag ist eigentlich anders und wir haben die Erfahrung gemacht, dass es extrem wichtig ist, zum einen den Auftrag und vielleicht auch den Auftrag hinter dem Auftrag ausreichend gut zu erkunden, aber auch im gegenseitigen Verständnis flexibel zu sein und in einer Haltung der Co-Evolution unsere Programme zu entwickeln und laufend anzupassen. Zur Kundenbeziehung zählt für uns auch die „Management-Attention“. Führungskräfteentwicklung bedeutet: Die Führungskräfte eines Unternehmens sollen in eine bestimmte Richtung (Haltung, Know-How, Verständnis, Verhalten) entwickelt werden. Da kann es nicht überraschend sein, wenn Programme am wirksamsten sind, wenn die eigentlichen Auftraggeberinnen und Auftraggeber selbst präsent sind, das Programm nutzen, um organisationale Entwicklungsrichtungen zu unterstützen, Fragen zuzulassen und zu stellen, ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen, Strategie zu erklären und Implementierungsfragen zu diskutieren. Manches Mal sind wir erstaunt, wie wenig proaktiv das Top-Management die Chance nutzt, mit motivierten Führungskräften in die Kommunikation zur organisationalen Entwicklung zu gehen.
Gemeinsame analoge Zeit: Wir haben viele vorteilhafte virtuelle Elemente der Corona-Zeit in unsere aktuellen Führungsprogramme integriert und doch ist deutlich zu erkennen: die gemeinsam physisch verbrachte Zeit ist die wertvollste. Drei Tage gemeinsam vor Ort scheinen aktuell den besten Nutzen im Verhältnis (Reisezeit, Aufmerksamkeit, Zuwendung zu Menschen und Themen etc.) zu haben. Idealerweise erstreckt sich ein Programm über 9 Monate, genug Zeit, um sich in 3 Modulen persönlich zu treffen und zwischendurch mit Transferaufgaben und -angeboten den Kontakt zur eigenen Führungsentwicklungsreise zu halten.
Emotionale Verankerung: Wenn Lernen gelingt, ist meistens Emotion im Spiel. Wenn Du danach gefragt wirst, wann hast Du etwas gelernt, wird die Antwort an eine Situation, ein Erlebnis und eine damit verbundene Emotion gekoppelt sein. Daher versuchen wir, Erlebnisse zu schaffen, über Lernerfahrungen gekoppelt mit Emotionen.
Individualisierung der Lernoptionen: Hierbei sind uns zwei wesentliche Themen aufgefallen. Das erste ist, es findet kein Lernen auf Vorrat (mehr) statt. Die allermeisten Teilnehmenden nutzen Entwicklungsprogramme, um ihre aktuellen Herausforderungen zu bearbeiten und zu meistern. Daher sind neben Plenumsinput, Kleingruppenarbeit und kollegialer Fallberatung auch individuelle Coaching bzw. Sparringmöglichkeiten Teil unserer erfolgreichen Führungskräfteentwicklungsprogramme. Außerdem versuchen wir, unterschiedlichen Lerntypen gerecht zu werden, indem wir neben den Modulen auch Angebote mit asynchronen Beiträgen und Inputs auf unserer Lernplattform machen. Außerdem bieten wir Websessions zur Vertiefung oder Wiederholung von Inhalten oder zu Spezialthemen an, die sich an Kernthemen anschließen oder als kurze kollegiale Beratungsformaten designt sind.
Das Momentum nutzen und hochhalten: „Lern-Nuggets“ – immer mal wieder einen Input mit einem Video, aber auch Nach- und Vorbereitungsaufgaben für Module sowie Buddy-Arbeit (Partnerarbeit) ermöglichen unseren Teilnehmenden, ihre eigene Aufmerksamkeit auf den Führungsthemen zu halten und damit auch die nachhaltige Bearbeitung der eigenen Entwicklungsfelder.
State-of-the-Art-Inhalte: In regelmäßigen Abständen hinterfragen wir Inhalte, Kontextrelevanz und Methoden unserer Lernreisen. Wir befragen uns selbst, unsere Teilnehmenden, aber auch unsere Kunden und unser Netzwerk. Häufig beschreiben auch wir inhaltliche Trends als „alten Wein in neuen Schläuchen“, allerdings sind die Beobachtungen der Veränderungen im Kontext und im Umfeld von Führung oft die wichtigeren Indikatoren für Veränderungen und notwendige Anpassungen. Manchmal sind nicht die neusten Erkenntnisse die aktuell passenden für den eigenen Kontext, allerdings werden neuere Ideen immer schneller organisational relevant.
Transfermöglichkeiten: Wir glauben daran, dass das wichtigste Lernziel die Förderung der Selbstbeobachtungskompetenz ist. Sich selbst bei den Interventionen in die Organisation und den eigenen Verantwortungsbereich und auch deren Wirkungen zu beobachten ist wichtig, um die eigene Wirksamkeit wahrzunehmen und daraus resultierende notwendige Anpassungen erkennen und leisten zu können. Gleichzeitig bekommen wir zurückgemeldet, wie wichtig es ist, Vorschläge für kleine Interventionen und Experimente zu erhalten und sich im Anschluss über Wirkungen, Reaktionen und Erfahrungen auszutauschen.
Organisationale Verankerung: Interessanterweise hat auch die Reputation des Programms etwas mit der Wirksamkeit zu tun. Neben dem Feedback zum Programm hat auch die Verfügbarkeit oder die strategische Platzierung des Programms einen Einfluss auf die Haltung, mit der unsere Teilnehmenden Anteil nehmen. Wenn uns Formulierungen, Definitionen oder Modelle, die wir nutzen, an anderer Stelle in der Organisation begegnen, oder wir Grüße von Vorgesetzen unserer Teilnehmenden (also von ehemaligen Teilnehmende) ausgerichtet bekommen, dann glauben wir, organisational wirksam zu sein.
Am Ende des Tages sollten Führungskräfteentwicklungsprogramme immer wirkungsvoll für Personen, also unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer sein, aber auch für die Organisation selbst sein. Daher glauben wir auch, dass nachhaltige Entwicklung von Führungskräften immer etwas mit organisationaler Entwicklung zu tun haben sollte und vor allem umgekehrt, dass erfolgreiche organisationale Entwicklung immer auch etwas mit Qualifizierung der beteiligten Menschen zu tun haben sollte.
Hier geht es zum englischen Beitrag.
