Traditionelle Konzepte der Organisationsführung gehen von einem weitgehend stabilen Unternehmensumfeld aus, das zwar kompliziert sein mag, in dem die künftigen Entwicklungen und Veränderungen alles in allem jedoch gut prognostizier- und antizipierbar sind. Komplexe Umwelten jedoch zeichnen sich insbesondere durch Intransparenz, Instabilität und Unvorhersehbarkeit aus, in denen die Steuerungsmechanismen der Vergangenheit nicht mehr die Wirksamkeit entfalten. Unbekannte Anforderungen in Kombination mit unbekannten Technologien zur Lösung der Herausforderungen sind die zentralen Elemente einer komplexen Umwelt.
Um in dieser angemessen agieren zu können, benötigen Organisationen eine Metakompetenz: Agilität.
Unter Agilität verstehen wir die Fähigkeit von Organisationen, sowohl Veränderungen in den relevanten Umwelten zeitnah wahrzunehmen als auch schnell und flexibel darauf zu reagieren. In einer Studie der Unternehmensberatung Kienbaum von 2014/2015 wurde der Frage nachgegangen, was denn „eher agile“ und „weniger agile“ Unternehmen unterscheidet. Befragt wurden Führungskräfte der ersten Ebene, der Ebene darunter sowie Führungskräfte und Mitarbeiter von Querschnittsfunktionen (Personal, Controlling, IT …). Dazu wurde einerseits untersucht, wie ausgeprägt die Wahrnehmungsfähigkeit der Organisationen gegenüber den sogenannten Agilitätstreibern ist: Wettbewerbsintensität, Dynamisches Umfeld und Rahmenbedingungen, Technologische Veränderungen, instabile Kundenpräferenzen/-verhalten. Anschließend wurde anhand von 24 aus der Managementliteratur übernommenen Faktoren untersucht, welche Fähigkeiten und Kompetenzen („Enabler“) tendenziell eher dazu geeignet sind, Agilität (Wahrnehmungs- und Reaktionsfähigkeit) in Organisationen zu befördern.
Bezogen auf Enabler, die die Führungsqualität betreffen, unterscheiden sich die Einschätzungen der jeweiligen Zielgruppen recht deutlich. Während das Top-Management die Umsetzung dieser Enabler signifikant stärker realisiert sieht, sind die darunter liegenden Ebenen deutlich zurückhaltender in ihrer Einschätzung. Ein nicht wirklich überraschendes Ergebnis, da in vielen Organisationen seit geraumer Zeit eine zunehmende Entkoppelung des Top-Managements von der Organisation und den Bedingungen seiner Mitglieder beklagt wird (s. Grafik auf S. 23). Als Erkenntnis der Studie zeigt sich, dass agile Unternehmen insbesondere durch die Implementierung der folgenden fünf Enabler profitieren:
Als größter Negativ-Enabler, der die Agilität in Unternehmen senkt, wurde übrigens das Treffen von Entscheidungen auf Basis einer Vergangenheitsorientierung genannt.
