Die aktuellen Diskussionen zu modernen Konzepten der Organisationsführung und -gestaltung sind schwer von dem Aspekt der Agilität geprägt. Unserer Beobachtung nach wird dabei Agilität oft mit Schnelligkeit gleichgesetzt, was Agilität allerdings im Kern nicht bedeutet. Nach unserem Verständnis heißt „agiler werden“, die Weiterentwicklung der organisationalen Kernkompetenzen Wahrnehmungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsfähigkeit aktiv zu gestalten.
Dabei sind Unternehmen unterschiedlich zuversichtlich, was die Aussicht auf erfolgreiche Entwicklung der eigenen Organisation betrifft. Nicht selten werden kleine „Beiboot-Einheiten“ geschaffen, in deren DNA von Anfang an agile Denk- und Verhaltensmuster angelegt werden. Und das mit gutem Grund. Um mit Ade Shokoya zu sprechen, macht es einen Unterschied, ob es sich um relativ kleine Organisationen mit beweglichen Strukturen handelt oder ob es eher große und teils politisch geprägte Unternehmen sind. Je nach dem, sind verschiedene Strategien erfolgversprechender („Waterfall to agile: A Practical guide to agile Transition“ - 2012). In kleinen Unternehmen ist die sogenannte Transformationsstrategie wirksamer, in deren Mittelpunkt die Veränderung der ‚Kultur‘ und der Haltung der Menschen steht. Sie dauert im Zweifel länger, ist allerdings nachhaltiger. In großen Unternehmen führt die Adaptionsstrategie tendenziell eher zu Entwicklung. Da dort meist der Fokus auf Prozessen, Tools und Methoden liegt, macht es Sinn, agile Methoden als modifizierte methodische Standards einzuführen. Ganz im Sinne des agilen Lernens (Anwenden - Reflektieren - Anpassen - Anwenden), kommen dadurch agile Elemente in die Organisationsführung und die ‚Kultur‘ kann quasi step-by-step nachfolgen. Dieser Artikel stellt den Auftakt einer kleinen Reihe dar, in der wir jeweils ein Tool bzw. Element der „New Work Order“-Kategorie vorstellen, welches im Rahmen einer Adaptionsstrategie auf die Entwicklung einer der drei organisationalen Kernkompetenzen einzahlt.
